计划管理是制造企业有效运作的火车头，计划体系是企业的神经系统，计划部门是企业的中枢大脑。计划的本质，就是协同各部门准确、稳定、快速的完成交付，兑现向客户做出的承诺。越来越多的企业重视计划的优化，通过各种办法甚至重金投入信息系统以期改善计划的问题，但往往发现收效甚微。我们在做计划的过程中，常常面临的问题是：预测不准、需求多变、急单变更单多、产销不平衡、频频缺料等，导致企业运营组织的混乱，经常看到“库存堆积如山但还不能准时交货”的“双输”局面。而交不了货、库存居高不下、计划赶不上变化朝令夕改内耗严重等都会归结为计划的问题。你的企业为什么做不好生产计划？我结合多年来在各行业辗转的咨询改善经验和所见所闻，分析总结了制造企业生产计划管理七大现状问题，供读者参考。

1.供应链系统性思维缺乏
要能够站在供应链系统的角度来看待计划，用供应链的思维来思考问题。供应链的思维就是要考虑上下游之间的协同关系、供需关系、契约关系，用供应链的思维思考，再回头来看待自己的工作，计划管理的方向就会很明确。所以，能不能通过一定的逻辑、规则、制度、文化将“客户-市场-销售-产品研发-制造-采购-物流”等有机的结合起来，是计划管理能否化繁为简、四两拨千斤的关键所在。很多企业的计划是矛盾的，产能明明不够，非得超量排；物料明明不够，非得排上线；客户需求明明不紧急，非得火急火燎的做出来；工厂明明超负荷了，市场非得搞个大型促销；某个产品的产能明明受限了，非得定义为爆款……很多问题都是不具备供应链思维的后果，部门壁垒的产物。当然，不是说计划就要说了算，说产能不够就不够，说没有物料就没有物料，而是计划要能够发现主要矛盾，提前预警，提前准备，提前协同，尽量减少这类问题的发生。

需求驱动生产，有需求才能生产。需求分为预测需求和订单需求，根据企业不同的生产模式（MTO、MTS），需求对计划及生产的驱动方式不同，但终归我们要先明确需求是什么，才能转动驱动的钥匙。企业往往受困于需求的不确定性和复杂性，但我的观点是：管理可以很大程度上影响需求，使需求产生在我们期望的方向，从而使得需求可预测、可掌控。根据我的经验来看，好的需求管理和大量复杂的数学模型并没有必然关系，因为大部分企业需求管理还没有达到要用数学模型来进一步精确的程度，提升空间太大。

如何影响和管理需求？实际上又是逻辑上的问题，我们要搞清楚需求的内在逻辑。比如企业的市场策略、研发及产品策略、客户服务策略、订单策略等对需求的引导作用；通过价格、活动、爆款、推广、电商等引导需求；通过与C客户或者B客户的主动、深入、高频次沟通了解并预测需求；通过对顾客的主动服务、沟通对订单需求交期进行精确的管理等。需求管理不仅仅是数据统计、测算和分析，更重要的是对市场、客户及产品之间的深度协同。

3.缺少真正的主计划
人们对于主计划的理解，往往认为是“主生产计划”，我这里要提一个“供应链主计划”的概念。当然叫什么并不重要，关键我们要明确主计划的职能。主计划的职能简单讲就是承上启下。“承上”讲的还是需求管理，如何对上层S&OP计划、经营计划、销售计划、产能计划进行沟通、衔接和管理，“启下”要落实到具体每个时间段生产什么东西能够满足需求，对接物料需求计划和生产作业计划。大部分企业主计划职能往往注重“启下”的部分，而忽略了“承上”的部分，我认为主计划重点要把“承上”的部分做好，管理好输入，后续的采购、生产计划就顺畅了。企业之所以深受产销脱节、计划变更、插单取消单、“所做非所需、所需还没做”等问题的困然，究其缘由，还是主计划没有发挥足够的作用

4.没有物流作业计划
从主计划到作业计划，就到了操作层面了。作业计划的问题主要是时间管理的问题，作业计划能够管理到周、天还是时、分，体现了企业计划管理能力的强弱。于是很多企业把目标定义为按小时进行作业管控，把计划精确的排到每小时，但结果呢？结果是计划完全不具备可行性。问题是物料跟不上，仓库里面和线体工位上物料堆积如山，但需要的物料没有，这是企业没有物流作业计划的问题。我们是否知道具体什么时候需要这些物料？我们怎么保证这些物料在适当的时候准确无误的送上工位？前提是我们对于供应商送货、卸货、检验、入库、分拣、配套、配送都要有精确的时间规划，也就是物流计划，才能使得精确的生产作业计划具备实现的前提。另外，我们都知道生产一个产品缺少任何一个物料都是生产不出来的，物料是否齐套是重要的前提之一，那么，如何让所有的物料都在规定的时间里面准备完成送到线上？这就是企业内部物流一体化、系统性规划和管理的问题了。
5,没有真正理解客户交期

客户需求交期是供应链交付执行的输入，客户交期的准确性，很大程度上决定了后续整个供应链履行过程及管控的有效性，客户交期决定了订单优先级，订单优先级决定了生产的先后顺序。很多企业对于客户需求缺少精确管理，没有获取准确的客户交期意识，交期都是大概的、随便的、拍脑袋的，甚至门店自己填的，客户需求发生变化了也没有及时传递到后台。特别是对于终端客户，而终端客户的需求才是真正的需求，顾客说什么时候要产品，我们的目标就是要在这个时间交付。但就是因为输入的交期不准确甚至没有交期，很多企业往往是“做出来的产品不是紧急的，需要的产品不知道什么时候能做出来”，“高库存、低交付”的尴尬局面并不少见。所以我们的生产计划必须要严格坚持“客户需求导向”，要建立客户需求导向的拉动式供应链体系。

6.计划与执行脱节
如何定义好的计划？就是计划能够准确执行，还能保证在合理的库存范围内准确达成交付，这样的计划就是好的计划。说起来容易，但实际操作起来却很纠结，现实是我们看到的很多企业计划和执行都是“两层皮”。一种现象是“看菜吃饭”，就是不管市场需要什么，有什么物料、有什么产能就做什么，这样计划是能够达成了，但满足不了需求，这样的计划就不叫计划。另一种现象是“按需排产”，市场订单来了，就排到计划中去，经常满负荷排、超量排或者订单量不足，这样“需求”确实体现了，但是供应链能力满足不了，计划和执行还是脱节的。
所以计划不能只会埋头苦干，而不会协同。从执行层面来看，我们排了供应商交货计划、到货计划、检验计划、配套计划、配送计划、生产计划、入库计划、发运计划、交付计划等各类作业计划，但我们没有关注计划和执行之间的差异问题。“我的任务是排计划，你的任务是按照计划操作，计划执行不到位就不是计划的问题了”？。这里一个重要的逻辑和课题是，计划管理要懂得如何进行“差异管理”，如何对比计划和执行分析差异？如何通过与各部门的协同、对业务模式的变革、对流程的改善来消除差异？有一句话叫“计划管理就是管差异”，确实非常有道理。

7.计划人员不了解现场
我们看到大多数计划人员一天到晚都坐在电脑前，做着“表哥表姐”，打着电话协调各类问题，坐在会议室盯着表格分析效率和延期等，但很多人不愿意走到现场去，去看看我们要的产品现在处于什么状态？我们的生产效率发挥得怎么样？我们的员工状态如何？我们的物料是否准备到位？去向现场的管理人员了解生产的情况和异常的情况？当然，如果我们的企业能做到真正的“生产全流程数据可视化”，通过信息化使得现场情况能够一目了然，这个问题也许就不存在了，但有多少企业实现了呢？更何况，一定有一些状况、异常、状态是信息化体现不了的，作为对接生产和需求的直接操盘手，必须要能够扎根到现场，了解并熟悉现场，与现场人员打成一片，计划能力才能跟上一层楼。