当前家居行业已逐步进入整合期，随着一批好的家居企业的涌现，以及市场经济环境的恶化（比如中国经济增长放缓、2017年的原材料大幅涨价、房地产行业的降温等），可以预期，未来的5-10年将是家居行业高速整合的一个决胜时代，也是挑战与机遇并存的一个时代。而事实上，近几年家居行业倒闭的大小企业随便就可以拉出一个很长的清单。

强者愈强，弱者就会更弱，行业整合态势自然就会形成，而对于习惯了粗放式管理的整个行业而言，未来比拼的恰恰是系统能力，家居行业的比拼已朝向系统能力、高效运营这个方向发展。供应链能力的提升正是企业系统能力和运营能力核心的能力体现，将是企业在这场战争中决胜的核心竞争力之一。

近几年走访了几十家中小型家居制造企业，发现这些企业和大型家居企业的生存环境有非常明显的区别。简单来讲，大企业正在大肆收割成果，披荆斩棘，所向披靡；中小企业则有些战战兢兢，举棋不定，举步维艰。如果抓不住发展的大好机遇，就有可能在竞争中被淘汰。中小企业究竟应该如何打造自身的供应链能力，借此摆脱现在“上不能上，下不能下”的窘状？首先企业得有做大做强的信心和决心，换句话说，我们是否有清晰的发展战略？我们想做成什么样子？这决定了我们接下来将如何发展、如何投资、如何学习。这是本文的基本前提，在此基础上，本文对企业在成长过程中需要发育的五项基本能力进行阐述，希望能够给读者一定的启发。

企业在成长过程中，总有那么一段时间是野蛮生长的，或者无限制的满足客户需求，或者无节制的扩充品类和产品、引入新材料、新供应商……，只要有利于规模的扩大，企业都会尽量去满足。对于家居行业而言尤其如此，市场的流行要素、装修风格、创新要求、差异化个性化需求等都不断引导企业产品走向多元化、复杂化，传统的依靠展会进行展销的方式也迫使企业尽可能多的开发或者模仿更多的产品。基于需求的多样性，行业比较通行的做法是尽可能多的研发新品，让市场来选择产品，“撞上一款算一款”，而往往这么多的新品大部分都成为了在销产品。几年下来，产品可能已经到了非常高的复杂度，因此也导致供应商、物料、产品线及产品、渠道、客户等的高复杂度，这就导致了更加高的供应链复杂度，主要体现为客户及渠道、产品供应模式、供应链服务、各类标准、组织架构、运营流程等方面的广泛多样性，体现出来就是企业供应链运营低效、客户满意度低、各环节库存高、单品销量贡献度低。为关键的是，不但企业自身复杂度提升，企业整条供应链的复杂度都将呈指数级增长，包括我们的各类供应商、经销商等，结果是整条供应链的竞争力丧失。

所以，不管我们企业当前规模大或者小，都应该不遗余力的打造系统的产品管控能力，制定长期的符合企业发展要求的产品策略、提升产品研发打造爆款、做好产品上下市管理尤其是针对长尾产品的退市管理、产品的标准化模块化研究、产品市场表现和盈利能力研究等方面。当然，这种转变很难，尤其是已经具备一定规模的企业，要完成华丽转身，将需要进行战略的、长期的、坚定的和自己、和市场、和伙伴进行博弈，逐步优化。

需求驱动生产，有需求才能生产。需求分为预测需求和订单需求，根据企业不同的生产模式（MTO、MTS），需求对计划及生产的驱动方式不同，但终归我们要先明确需求是什么，才能转动驱动的钥匙。

企业往往受困于需求的不确定性和复杂性，比如产品的复杂度过高就严重的影响了需求预测的准确性，导致企业对预测失去信心，反正预测不准确，还不如拍脑袋或者简单的做指标分解。但实际上这是因噎废食的做法。首先，尽管预测不准确，但企业必须具备专业预测的能力；其次，通过产品复杂度的控制及对需求的主动引导和管理，结合合理的预测模型，可以不断的优化算法，提高预测的准确性；第三，企业往往认为需求是基于市场的，市场的复杂性导致了需求的多变性，但实际上，需求是可以被企业引导和管理的，使需求产生在我们期望的方向，从而使得需求可预测、可掌控，我们实际上可以看到很多好的品牌企业、代工企业在需求引导和管理方面的不俗表现，这种能力体现在企业的盈利能力提升。

如何影响和管理需求？实际上是供应链逻辑上的问题，我们要搞清楚需求的内在逻辑。比如企业的市场策略、研发及产品策略、客户服务策略、订单策略等对需求的引导作用；通过价格、活动、爆款、推广、电商等引导需求；通过与C客户或者B客户的主动、深入、高频次沟通了解并预测需求；通过对顾客的主动服务、沟通对订单需求交期进行精确的管理等。需求管理不仅仅是数据统计、测算和分析，更重要的是对市场、客户及产品之间的深度协同。而这也重新定义了需求管理人员，不再是沉浸在数据和模型中的“表哥表姐”，而应该具备与上下游及研发、市场、产品等各部门、特别是与需求端的高度协同、引导和掌控能力。

3产销协同与生产计划管理能力

计划管理是制造企业有效运作的火车头，计划体系是企业的神经系统，计划部门是企业的中枢大脑。计划的本质，就是协同各部门准确、稳定、快速的完成交付，兑现向客户做出的承诺。我们在做计划的过程中，常常面临的问题是：预测不准、需求多变、急单变更单多、产销不平衡、频频缺料等，导致企业运营组织的混乱，经常看到“库存堆积如山但还不能准时交货”的“双输”局面。而交不了货、库存居高不下、计划赶不上变化朝令夕改内耗严重等都会归结为计划的问题。

首先，我们看到大部分的中小企业都没有产销协同机制，部分大规模企业有产销协同的形式，但是也并非能够完全发挥作用。产销协同的主要目的是进行中长期的需求与供应的均衡与协同，涉及到供应、生产、市场、销售、产品等的策略协同，实现对客户服务水平、现金流、市场份额及利润水平的风险预判及防控。我们看到的产销协同更多的是基于短期（一个月及以内）的需求与交付的平衡，缺少对中长期的前瞻性，对未来可能出现的异常情况没有足够的预判，产销协同所产生的作用非常有限甚至流于形式。当然，我们看到更多的是没有产销协同的建制，“一切尽在老板的掌握中”，对于需求、订单、库存、产能、物料等没有清晰的认识和逻辑判断，企业交付绩效可想而知。所以，不管我们产销协同能做成什么水平，但我们一定得要做。

其次是生产计划管理，生产计划管理是对短期的生产资源进行合理调配，以少的资源投入，大程度的满足需求。产销协同是“承上”管理需求，生产计划管理是“启下”履行交付。这一方面大企业做得相对完善，而众多中小家居企业的生产计划管理水平就参差不齐了，我们看到相当一部分企业现场没有计划管理的痕迹，没有明确的生产指令及看板，生产经理甚至是员工自己安排生产，现场堆积如山的半成品且没有清晰的标识，说不清楚目前的生产状态及进度，对于客户订单能不能准时生产完工并齐套交付更是没有把握，整个生产呈现乱象丛生、疲于奔命的“热闹”景象。

生产计划管理薄弱的主要原因有三，一方面是组织职能的缺失，没有专业的计划岗位和人员，有的企业甚至觉得计划反正做不好，干脆就不要计划，简单下达一个总的生产任务，各工序自行安排生产就可以了；第二是前端需求不明确、多变、订单优先级不明确等原因，导致无法安排出合理的生产计划，在后续的生产过程中频繁调整变动；第三是计划缺少权威性，整个公司缺乏对计划的“敬畏之心”，如果大家都不相信计划，也不愿意按照计划执行，各自为政，计划管理水平自然差强人意。

当前大部分家居企业物流布局、物料配送、按单发料、物流器具标准化、流线化布局甚至流水线作业等生产物流相关工作尚未得到有效推动，精益生产也就无从谈起。这些企业大部分呈设备或工艺成组的孤岛式布局模式，基本没有物流管理的概念，生产员工既要加工又要搬运物料，物料可搬运性基本都在“1”以下，物料齐套管理缺失，各工序间半成品管理近乎失控，车间看上去更像是仓库。

精益物流是精益生产的基本前提，我更喜欢说精益物流与精益生产是分工不分家，各有侧重点而已。精益物流更加注重供应链各环节、各节点之间的协同优化，是对“采购—供应到货—接收检验—入库存储—齐套配送—生产—成品入库—发运交付”等整个价值链的优化，优化重点包括订单履行、包装、装卸搬运、运输、流通加工、配送、库存、信息处理等方面；传统的精益生产更为细致，注重IE、一个流、5S、价值流及各类工具的应用，当然，现在的精益生产体系更多的将精益物流纳入系统考虑，将精益理念应用到整条价值链的各个环节上来。

对于企业而言，首先要具备供应链物流的思维，从宏观、全局的层面寻求突破，改变现有物流布局、运作和管理模式，由此逐步展开精益事业，进行精益战略部署与长期规划。这样的改善能够更快的见到效果，只要意识到了改变不难（虽然可能对整个工厂的布局进行乾坤大挪移），先期产生的效益更为明显。而且按照我们的经验，物流方面的改变基本都是不可逆的，一旦改变了，就只会大步前进，不可能再反复回到从前的状态了。如果一开始就扎进生产现场的某个节点，搞5S和IE改善，能取得一点成绩，但不会带来本质上的改变，也不可能会有很大的效益，甚至一段时间后又会回到原点甚至更加糟糕。

一项能力其实也是基础但为重要的能力。家居行业特别是家具产品，基本都是做技工师傅起家，从小作坊做起，骨子里具备“个性化”的能力。实际上，以前做家具都是个性化的，甚至师傅上门提供服务，想做成什么样子就可以做成什么样子，随心所欲。所以，从基因上就缺少了对BOM和工艺的重视，导致企业成长起来以后，很多公司甚至没有完整的BOM表和准确的工艺流程图。

产品BOM管理及工艺管理能力，是进行精细化管理的基础，对精益生产、目标成本管理、可制造性、产品及作业标准化、物料精细化管理等未来的制造必然方向起到决定性的作用，可以说是工业化必须具备的能力。要想企业越做越大，越做越成熟，就要具备持续降低成本、提高效率、提升品质的能力；要具备这些能力，就要有标准化的能力；要想做标准化，就必须要有沉淀的载体，这个载体就是BOM和工艺。只有形成完整的BOM和工艺，始终保持BOM、工艺与现场生产的一致性，并且对其进行持续优化，开展工艺研究，才有可能实现生产的蜕变。否则，再怎么努力，随着生产规模的扩大，只会越来越乱。

当然，以上能力仅仅是一种支撑，关键的是，我还想强调一遍，这些企业的信仰是什么？我们想做多大？想做成什么样子？想打造什么样的核心能力？也就是我们这些企业有没有清晰的发展战略，“心有多大，舞台就有多宽”，对于这些有梦想的企业家而言，这句话也同样适用吧。如果是这样，那么，您应该开始着手重点打造这些能力了；如果不是，就应该停下脚步，仔细想清楚这些问题再前进也不迟